文中星级的含义如下：
★★★★★ ，高频考点，五年考到四次及以上，考试概率非常高；★★★★，次高频考点，五年考到三次，考试概率比较高；★★★，中频考点，今年考试概率较高；★★，中低频考点，但今年有一定概率会考到；★，低频考点，适当关注。
一、总体战略中各种类型战略的内涵（★★★）
（1）发展战略：企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。
（2）稳定战略：又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
（3）收缩战略：也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
二、纵向一体化战略不同类型的内涵及优点（★★★★★）
内涵：
（1）前向一体化战略：指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
（2）后向一体化战略：指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。
优点：
（1）前向一体化战略：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
（2）后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
三、一体化战略不同类型的适用条件（★★★★）
| （一）记忆内容 |
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（1）前向一体化战略 • 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本） • 企业所在产业的增长潜力较大；（潜力） • 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（资源） • 销售环节的利润率较高。（利润） （2）后向一体化战略 • 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；（成本） • 企业所在产业的增长潜力较大；（潜力） • 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（资源） • 供应环节的利润率较高；（利润） • 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（供应） • 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。（价格） （3）横向一体化战略 • 企业所在产业竞争较为激烈；（竞争） • 企业所在产业的规模经济较为显著；（规模） • 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（垄断） • 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；（资金） • 企业所在产业的增长潜力较大。（潜力） |
| （二）记忆技巧 |
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前向一体化战略：成本→潜力→资源→利润，可以设想这样一个剧情，无人驾驶汽车虽然前期投入的“成本”很高，但发展“潜力”巨大，如果后期有“资源”，如战略投资者的助推，会有非常高的“利润”。 后向一体化战略：成本→潜力→资源→利润→供应→价格，前面的剧情与前向一体化战略一样，后续剧情继续发展，由于产能的限制，“供应”的数量变少，顾客被迫接受很高的“价格”。 横向一体化战略：争规模断资历（力） |
四、密集型战略的类型及适用条件（★★★★）
| （一）记忆内容（注：重点关注类型区分，适用条件可根据关键字进行记忆） |
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（1）市场渗透战略（现有产品和现有市场）的适用条件 • 当整个市场正在增长时； • 其他企业由于各种原因离开市场； • 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势； • 如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降； • 当风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资相对较少的时候。 （2）市场开发战略（现有产品和新市场）的适用条件 • 存在未开发或未饱和的市场； • 企业的主业属于正在迅速全球化的产业； • 企业存在过剩的生产能力； • 企业在现有经营领域十分成功； • 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； • 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 （3）产品开发战略（新产品和现有市场）的适用条件 • 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； • 企业所在产业正处于高速增长阶段； • 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品； • 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； • 企业具有较强的研究与开发能力。 （4）多元化战略（新产品和新市场）（注：关于多元化后续有专门的内容，此处略） |
| （二）记忆技巧 |
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市场渗透战略：增长→离开→强大→局限→高管 市场开发战略：未饱和→全球化→过剩→成功→资源→新渠道 产品开发战略：（产业）创新→（产业）增长→对手→信誉→研发 |
五、采用多元化战略的原因（★★★）
| （一）记忆内容 |
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（1）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。（玩不转） （2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多） （3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更有利） |
| （二）记忆技巧 |
| 玩不转→钱太多→更有利 |
六、多元化战略的优点（★★★★）
| （一）记忆内容 |
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（1）分散风险。（分） （2）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（新） （3）利用未被充分利用的资源。（利用） （4）运用盈余资金。（盈余） （5）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。（进入另一个产业） （6）能更容易地从资本市场中获得融资。（融资） （7）获得资金或其他财务利益。（资金） |
| （二）记忆技巧 |
| 分心（新）利用（资源）盈余进入另一个产业获得融资和资金 |
七、实施多元化战略的风险（★★★）
| （一）记忆内容 |
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• 来自原有经营产业的风险 • 产业进入风险 • 产业退出风险 • 内部经营整合风险 • 市场整体风险 |
| （二）记忆技巧 |
| 原有→进入→退出→整合→整体 |
八、发展战略的主要途径（★★★★★）
（1）外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。
（2）内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
（3）战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
九、并购的类型（★★★★）
| （一）记忆内容 |
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• 按并购双方所处的产业分类：横向并购 V.S. 纵向并购 V.S. 多元化并购 • 按被并购方的态度分类：友善并购 V.S. 敌意并购 • 按并购方的身份分类：产业资本并购 V.S. 金融资本并购 • 按收购资金来源分类：杠杆收购 V.S. 非杠杆收购 |
| （二）记忆技巧 |
| 产业、身份及资金→态度 |
十、并购失败的原因（★★★★★）
| （一）记忆内容 |
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• 决策不当（事前） • 跨国并购面临政治风险（事中） • 支付过高的并购费用 • 并购后不能很好地进行企业整合（事后） |
| （二）记忆技巧 |
| 决策（事前）→政治与费用→整合（事后） |
十一、并购的动机（★★★★）
| （一）记忆内容 |
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• 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（争） • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（避） • 获得协同效应。（协） |
| （二）记忆技巧 |
| 避开壁垒→协同效应→减少竞争，或者谐音记忆为：争辟（避）邪（协）剑法 |
十二、企业战略联盟的主要类型（★★★）
（1）合资企业（股权式战略联盟）：指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。
（2）相互持股投资（股权式战略联盟）：指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员合并，便于双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
（3）功能性协议（契约式战略联盟）：与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
十三、企业战略联盟形成的动因（★★★★★）
| （一）记忆内容 |
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（1）实现资源互补（补）； （2）开拓新的市场（市）； （3）避免或减少竞争（争）； （4）降低协调成本（协）； （5）促进技术创新（新）； （6）避免经营风险（险）。 |
| （二）记忆技巧 |
| 不（补）是（市）政（争）协？新鲜（险）！ |
十四、股权式战略联盟与契约式战略联盟的差异（★★）
| （一）记忆内容 |
| 股权式战略联盟与契约式战略联盟的差异 |
| （二）记忆技巧 |
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强调重点→灵活性→自主权→经济效益→信任感→稳定性→控制能力 借助情景剧记忆：不同的夫妻在亲密关系上“强调重点”不一样。有的是丁克，强调两人感情，追求“灵活性”和“自主权”；有的要生很多孩子，强调的是孩子。如果孩子很多，还要考虑“经济效益”问题，养孩子花钱如流水，人生真是不容易啊！亲密关系是否长久很大程度上取决于“信任感”，有了信任，大家的“稳定性”就好了，“控制能力”弱一点也没关系。 |
十五、收缩战略的方式（★★★★★）
| （一）记忆内容 |
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（1）放弃战略（割肉）：涉及企业（子公司）产权的变更，是比较彻底的撤退方式。包括：特许经营、分包、卖断、管理层或杠杆收购、资产互换与战略贸易以及拆产为股/分拆。 （2）紧缩与集中战略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。包括：机制变革（调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统）；财政和财务战略（如引进和建立有效的财务控制系统、重新签订偿还协议等）；削减成本战略（如削减人工成本等各类成本、缩小分部和职能部门的规模）。 （3）转向战略：更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。 |
| （二）记忆技巧 |
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