2022年注会《战略》备考知识点_蓝海战略

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蓝海战略

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第三章 战略选择

【知识点】蓝海战略

蓝海战略

一、蓝海战略的内涵（★★）

蓝海战略就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而是主要放在全力为客户与企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底摆脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。

红海战略和蓝海战略的关键性差异

二、蓝海战略制定和执行的原则（★）

1.战略制定原则

（1）重建市场边界。开创和夺取蓝海需要必备的分析工具和框架，通过有目的地运用这些有关机会与风险的工具和框架，企业可以主动改变产业和市场的基础条件。

（2）注重全局而非数字。蓝海战略建议绘制战略布局图，将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各层级人员的创造性，把视线引向蓝海。

（3）超越现有需求。通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

（4）遵循合理的战略顺序。遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，并按照买方效用、价格、成本、接受的顺序来制定蓝海战略。

2.战略执行原则

（1）克服关键组织障碍。企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对。

（2）将战略执行建成战略的一部分。执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞员工认同战略。

三、重建市场边界的基本法则（★★）

蓝海战略的第一条原则就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称之为六条路径框架。

从肉搏式竞争到蓝海战略

企业应把眼光放在更多的产业、更多的战略群组、更多的购买群体上，提供互补性产品或服务，重设产业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

1.路径一：审视他择产业

他择品的概念要比替代品更广。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的产品或服务。例如，电影院的替代品是电视机和网络视频。他择品还包括形式和功能都不同，但目的却相同的产品或服务。例如，电影院的目的是给人娱乐放松的，它的他择品包括咖啡馆、书吧、KTV等娱乐场所。

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。

☆深入浅出 咖啡馆、餐厅、舞厅竞争激烈，均属于红海市场，咖啡馆的功能是喝咖啡、餐厅的功能是吃饭、舞厅的功能是跳舞。胡桃里音乐酒馆是一家多功能的餐厅，在这里既能喝咖啡、喝酒，也能用餐和蹦迪。胡桃里音乐酒馆就是通过“审视他择产业”开辟了蓝海市场。

2.路径二：跨越产业内不同的战略群组

红海思维：受制广为接受的战略群组概念（如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在群组中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，如高档和低档消费品的选择。

☆深入浅出 奔驰、宝马、捷豹都是定位高端豪华型汽车，它们属于同一战略群组。福特、大众、丰田都是定位低端的经济型汽车，它们属于另一战略群组。丰田推出的凌志以接近低端的福特和大众的价格，提供与高端的奔驰、宝马和捷豹一样的产品质量。丰田就是通过“跨越产业内不同的战略群组”开辟了汽车产业的蓝海市场。

3.路径三：重新界定产业的买方群体

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

☆深入浅出 20世纪80年代的时候，因为胰岛素行业的买方是医生，医生最看重的就是胰岛素的纯度，所以整个行业都在以提纯为第一竞争要素。但随着技术的进步，各产品之间的纯度差别已经微乎其微了，胰岛素行业进入红海市场。然而诺和诺德公司，将目标客户从购买者医生身上，转移到实际使用者病人身上时发现，病人最看重的是注射胰岛素的方便程度。由于糖尿病患者每天要注射好几次胰岛素，用注射器从药瓶吸取再注射的方式实在是不便之极。诺和诺德就此推出了诺和笔，它像一支自来水笔，不仅方便携带，而且笔的容量非常大，一次充满可以使用一周。诺和笔一经推出，就风靡全球市场。诺和诺德就是通过“重新界定产业的买方群体”开辟了胰岛素行业的蓝海市场。

4.路径四：放眼互补性产品或服务

红海思维：雷同方式为产品或服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的产品和服务都不是独立存在的，有时候一些互补性的服务对顾客的最终购买能起到至关重要的作用，然而大多数企业对此却视而不见。

☆深入浅出 对于想外出看电影的夫妇来说，是否方便为宝宝找一个临时保姆，就对他们是否去这家电影院起到了关键作用。一家自带托儿所的电影院，就是通过“放眼互补性产品或服务”开辟了电影院的蓝海市场。

5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：产品一般有两种竞争导向，一种是以功能和价格为导向，它们想以此吸引理性用户；另一种是以美学和情怀为导向，它们想以此吸引感性用户。如果采用其中某一种竞争导向的企业，转换视角去学习另一种竞争策略，或许自己的顾客会更喜欢。

☆深入浅出 小米手机最开始是以功能为导向的，后来适当地添加了设计美感和用户情感元素，结果即使是以前的理性用户也变得更喜欢小米手机了。没有绝对理性的顾客，也没有绝对感性的顾客，换一个视角说不定能赢得更多的客户。小米就是通过“重设客户的功能性或情感性诉求”开辟了手机的蓝海市场。

6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流将如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。潮流的影响是所有企业不得不重视的，然而大多数企业都把精力用在预测潮流本身，很少从商业角度去预测潮流趋势下的顾客会如何获取价值。如果能跨越时间用未来顾客获取价值的方式来指导当下的战略，就有可能开创一片新蓝海市场。

☆深入浅出 20世纪90年代末盛行非法共享数码音乐的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制数码音乐的发展。然而，苹果公司却敏锐地观察到这种数码音乐的潮流是不可逆转的。于是他们在2001年推出了iTunes，以远低于实体店CD的价格向大众出售高质量的正版数码音乐，一经推出就受到市场热捧。苹果公司就是通过准确预测潮流之下顾客获取价值的方式转变，即通过“跨越时间参与塑造外部潮流”开辟了数码音乐的蓝海市场。

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